Was Unternehmer*innen nicht tun sollten
„Die Essenz von Strategie ist zu wissen, was man nicht tun sollte.“ sagte schon der Strategie-Guru Michael Porter. Warum diese Wahrheit insbesondere für Unternehmer*innen in diesen besonderen Zeiten gilt, bei welcher Form der Krise auch Strategie machen nicht mehr hilft und warum Strategieroutinen helfen diese Krisen zu vermeiden, erfahrt ihr in unser Folge anlässlich des virtuellen Live-Podcast für den Bundesverband der Mittelständischen Wirtschaft anlässlich unserer Buchveröffentlichung am 23. November 2022.
Warum Unternehmer*innen eine echte Strategie brauchen
Die Leitfrage in dieser Folge lautet: Warum braucht ein waschechter Unternehmer eine ausformulierte Unternehmensstrategie?
Die Unternehmensstrategie ist der Plan, mit dem gesetzte Ziele erreicht werden sollen. Jedes Unternehmen sollte über einen solchen Plan verfügen. Denn - ohne Plan ist alles nichts oder es bleibt dem Zufall überlassen. Dazu gibt es ein schönes Zitat von Michael Porter, dem Strategie-Guru „Die Essenz von Strategie ist zu wissen, was man nicht tun sollte.“
Denn leider hat für jede Unternehmer*in der Tag nur 24 Stunden und wir als Mensch nur zwei Hände und einen Kopf. Ohne einen richtigen Plan reicht das nicht aus, denn es gibt so wahnsinnig viel zu tun.
Es ist vor allem wichtig, genau zu wissen, was gerade nicht gemacht werden muss. Es geht also um den richtigen Fokus! Denn jedes Unternehmen verfügt nur über begrenzte Ressourcen – sowohl in Bezug auf das Kapital, Menschen als auch hinsichtlich der Zeit und der eigenen Leistungsfähigkeit. Darum sollten sich Unternehmer*innen folgende Fragen stellen:
- Wo stehen wir aktuell?
- Welche Ziele wollen wir überhaupt verfolgen?
- Und was müssen wir anpacken, um diese Ziele zu erreichen?
Wir leben in Zeiten großer Herausforderungen
Aktuell leben wir in ganz besonderen Zeiten. Es ist nicht üblich, dass so viele Herausforderungen auf einmal auftauchen – Klimakrise, Pandemie, gesteigerte ESG-Regularien.
Hinzu kommen die Lieferengpässe. Überall fehlt es an Material und wenn vorhanden, ist es unglaublich teuer. Der Fachkräftemangel macht allen zu schaffen. Der anhaltende Ukraine-Krieg sorgt dafür, dass Märkte wegfallen. Und das alles nach zwei Jahren Corona-Pandemie – während der die Kapitaldecke vieler Unternehmen bereits stark gelitten hatte.
Das sorgt bei vielen Unternehmern für eine angespannte Situation. Zumal absehbar ist, dass sich die meisten derzeitigen Herausforderungen noch eine ganze Weile hinziehen werden und die Erfahrung zeigt, dass nach Bewältigung einer Herausforderung die nächste nicht lange auf sich warten lässt.
Wie strategische Arbeit es schafft, diese Herausforderungen anzugehen
Was ist zu tun? Der erste Schritt besteht in der Situationsanalyse. Derzeitige Themen – vor allem die Makrothemen, von denen neben den Unternehmen auch die gesamte Gesellschaft betroffen ist – werden dabei je nach ihren Einflussfaktoren in relevante und weniger relevante Themen unterschieden.
Eine derartige Betrachtung findet immer auf unterschiedlichen Ebenen statt: Auf der Unternehmensebene, der Industrie- und Marktebene und der Makroebene. Dazu kommen die unterschiedlichen Trends, deren weitere Entwicklung in den Sternen steht – beispielsweise der Alterungsprozess von Gesellschaften oder mögliche neue Pandemien.
Darum ist es so bedeutend, sich mit der Situationsanalyse Klarheit über die Ausgangssituation und den derzeit vorhandenen Ressourcen zu verschaffen. Berücksichtigt werden müssen außerdem die Einflussfaktoren und deren Entwicklung in der nahen und weiterführenden Zukunft. Was sind die Herausforderungen und Bedrohungen? Danach sind die kurz- und langfristigen Ziele auszurichten.
Zusammengefasst: Es bedarf einer genauen Situationsanalyse – die im übrigen Bestandteil des StrategyFrame® ist. In unserem Buch wird diese mit entsprechender Visualisierung untermauert. Dort findest du die unterschiedlichen Punkte zum Thema Markt, Wettbewerb, Kunden, Trends und allgemeines Umfeld.
Situationsanalyse in Drucksituationen (die eigenen Realitäten)
Eine bedeutende Rolle beim StrategyFrame® spielen die eigenen Realitäten. In der derzeitigen Drucksituation, in der sich die meisten Unternehmen – bis auf ein paar wenige Profiteure – befinden, ist es sicher nicht leicht, einen klaren Kopf zu bewahren und sich zu fokussieren.
Routineprozesse und die gleichzeitige Einstellung auf Veränderungen der Umweltbedingungen gehören zu den alltäglichen Aufgaben von Unternehmer*innen und Führungskräften.
Die Alternative – den Kopf in den Sand zu stecken und zu hoffen, dass der Sturm vorüberzieht – ist keine Option. Daher braucht es eine ganze Menge Anstrengung – zumindest im Hinblick auf die eigenen Realitäten. Hier lohnt sich ein klarer, rationaler und überlegter Blick auf die bisherigen guten Ergebnisse, um diese in Zukunft zu reproduzieren oder sogar zu verbessern.
Nicht in jeder Krise ist eine neue Strategie sinnvoll oder der erste Schritt
Derzeit stecken Unternehmen in unterschiedlichen Krisensituationen. Verschiedene Krisenarten wären beispielsweise:
- Absatzkrise
- Strategiekrise
- Ertragskrise
- Liquiditätskrise
Insbesondere in der Absatz- und Strategiekrise sollten Unternehmer*innen frühzeitig über eine neue Strategie nachdenken und sich folgende Fragen stellen:
- Was hat diese Situation mit unserer bisherigen Strategie zu tun?
- Welche Ergebnisse sind auf externe Faktoren zurückzuführen?
Außerdem lohnt es sich, aus der Strategie einen kontinuierlichen Prozess zu machen. Wenig zielführend ist es, eine Strategie zu entwickeln und die nächste Situationsanalyse erst nach zwei Jahren durchzuführen. Dafür ist unsere Zeit zu schnelllebig mit ihren permanenten Veränderungen von Umwelt und Umständen.
So musst du beispielsweise bei der Absatzkrise deine Vertriebskräfte überprüfen und gleichzeitig die Veränderungen in der Nachfrage bzw. den Präferenzen der Kunden verfolgen. Bestenfalls wird in beiden Bereichen vorausschauend agiert. Dabei solltest du gemeinsam mit dem Marketing-Team immer das Ohr am Kunden haben.
Auch die Ertragskrise erfordert es, sich ernsthaft Gedanken zu machen. Werden die Produkte oder Leistungen am Markt gebraucht oder sind sie nicht mehr profitabel genug? Es gilt somit die Profitabilität bzw. die zwei Elemente der Profitabilität zu überprüfen:
- Absatz (Erlös)
- Kosten
Beides sollte gleichzeitig gemanagt werden.
Allein diese Beispiele zeigen, dass es für jede Art von Unternehmenskrise einen Plan benötigt, der festlegt, welche Maßnahmen ergriffen werden, wenn bestimmte Umstände bzw. Krisen eintreten.
Die Herausforderung der Komplexität
Die größte Herausforderung für Unternehme*innen ist heutzutage, die Komplexität zu überblicken und dabei alle Möglichkeiten und wichtigen Stellschrauben im Blick zu haben, um adäquat reagieren und agieren zu können. Denn alle Entscheidungen, die getroffen werden, sind interdependent Das bedeutet, sie haben Nebeneffekte, die nicht immer aktuell sichtbar sind.
Die Kunst besteht also darin, das gesamte System wie interne Organisation, Produktion, Vertrieb usw. auf die täglichen Marktveränderungen abzustimmen. Dass dabei nicht alles glatt läuft, ist offensichtlich.
Wenn in der Wirtschaftspresse Führungskräfte gescholten werden, weil Dinge nicht gut laufen, vergisst man dabei gerne, dass ein Unternehmen eine komplexe Organisation darstellt, die schon im kleineren mittelständischen Bereich ihre täglichen vielschichtigen Herausforderungen hat.
Die einfache Lösung für komplexe Vorgänge: Der StrategyFrame®
Mithilfe verschiedener Module des StrategyFrame® – wie zum Beispiel der bereits erwähnten Situationsanalyse oder dem Zielbild und den Handlungsfeldern bekommst du ein mächtiges Tool an die Hand.
Das sind die drei Säulen des StrategyFrame®, der dich als eine Art Visualisierungshilfe und Leitfaden über den gesamten Workflow hinweg unterstützt. Dafür sind im Buch acht Workflow-Schritte definiert. Diese unterstützen Unternehmer*innen, Geschäftsführer*innen und Führungskräfte mit den genau für diesen Moment wichtigen Informationen.
Spätestens bei der Liquiditätskrise wendet sich kein Unternehmen mehr an einen Strategie-Berater, weil das Geld dafür fehlt. An diesen sollte man sich im besten Fall viel eher wenden, denn eine Sicht von außen kann von großem Vorteil sein. Sie hilft dabei, über die eigene Realität hinaus das Geschehen im Blick zu behalten und auch einmal andere Perspektiven kennenzulernen.
Mit dem StrategyFrame® lassen sich auch Strategieroutinen leichter etablieren. Das ist wie beim Training. Ein einmaliger Prozess wird keinen langfristigen Effekt auf den Erfolg eines Unternehmens haben. Darum befinden sich im StrategyFrame® zusätzlich ein paar Strategieroutinen.
Routine statt einmaliges Event
Mit den StrategyFrame® bekommen Unternehmer*innen ein Tool in die Hand, mit dem sie zusammen mit der eigenen Führungsmannschaft selbst Strategien entwickeln können. Denn die Erfahrung zeigt, dass der Erfolg der Strategieentwicklung und Umsetzung viel wahrscheinlicher ist, wenn Unternehmen und Führungsstab die Maßnahmen als eigene Strategie begreifen und nicht von extern diktiert bekommen.
Immer häufiger wird erkannt, wie wichtig das Einbinden der eigenen Mitarbeiter in solche Prozesse sein kann. Dazu gibt es eine Studie von „strategy&“ – dem Strategie Teil von PwC. Dort wurden zum Thema Strategie mehrere Tausend Manager in Deutschland befragt. Davon waren zwei Drittel der Meinung, dass die derzeitige Unternehmensstrategie zum Scheitern verurteilt sei. Ein Drittel meinte sogar, es gäbe in ihrem Unternehmen keine Strategie.
Andere Studien in den USA heben hervor, dass Strategien hauptsächlich an der Implementierung scheitern, weil die Prozesse zu langwierig oder die Mitarbeiter nicht entsprechend eingebunden worden sind.
Das beweist: Von der Strategieformulierung über die Implementierung bis hin zur Ausführung ist es ein beschwerlicher Weg. Macht man diesen Prozess allerdings zur Routine, wird er um einiges leichter.
Strategie beginnt mit dem Anfang – Einfach mal machen
Mit unserem Buch wollen wir dich anregen, Prozesse zu starten und in Gang zu bringen. Darum handelt es sich dabei eher um eine Art Workbook. Es enthält leere Seite zum Ausfüllen, viele Tabellen und einige Visualisierungen, um deine Ideen auf einfache Art und Weise in die Praxis zu bringen.
Gerade für Unternehmen mit einer größeren Organisation gibt es den StrategyFrame® auch digital unter www.strategy-frame.com. Hier bekommst du den gesamten Workflow inkl. der Prozess-Organisation zur Verfügung gestellt – alles in einem innovativen Tool.
Dabei ist es unser Ansatz, den Unternehmen die Hoheit über den Strategie-Prozess zu gewährleisten – natürlich immer mit der Freiheit, sich dennoch – eventuell punktuell – einen Strategie-Berater an die Seite zu nehmen.
Für alle Unternehmen, die bislang ihr Unternehmensschiff auch ohne große Strategie gesteuert haben – jetzt aber merken, es funktioniert nicht mehr so richtig – aber noch keinerlei Erfahrung im Strategie-Prozess haben, lohnt es sich, einen strukturierten Prozess anzulegen.
Dabei sollte die Entwicklung eines solchen Prozesses immer am Workflow stattfinden, sodass sich jeder – auch neu hinzukommende Mitarbeiter – jederzeit in den laufenden Prozess einklinken kann. So holst du alle Beteiligten leicht ins Boot.
Wie geht Remote-Strategie?
Zu den derzeitigen Herausforderungen zählt die Tatsache, dass sich aufgrund von Corona immer noch viele Führungsmitglieder und Mitarbeiter ganz oder teilweise im Homeoffice und nicht vor Ort im Unternehmen befinden.
Da taucht der Begriff „New-Work“ immer wieder auf, von dem keiner so richtig zu wissen scheint, was damit eigentlich gemeint ist. Gerade ältere Führungskräfte fremdeln mit dem Homeoffice und stehen dem eher kritisch gegenüber. Besonders was den Zugriff auf die Mitarbeiter betrifft, herrscht große Unsicherheit.
Klar muss allerdings sein – diese Veränderungen werden bleiben. Das Rad wird sich nicht rückwärts drehen, sodass sich die Führungsriege Gedanken machen muss, welche Mechanismen hier am besten greifen.
Die Basis für das Funktionieren kann nur Vertrauen sein. Ist dieses nicht vorhanden, wird die Umsetzung jeder Strategie schwierig, wenn nicht sogar unmöglich. Auch hier ist die Implementierung eines Rahmens - also eines Strategy Frame – wichtig, indem sich Mitarbeiter bewegen und mit dem sie sich identifizieren können.
Oftmals wird Strategie als ein Prozess verstanden, der an den Unternehmensebenen vorbeiläuft bzw. diese nicht berücksichtigt. Doch auch das ist zum Scheitern verurteilt. Dabei kann Strategie eine tolle Sache sein – für alle Beteiligten.
Strategie braucht Führung – ohne Strategie gibt es keine Führung
Das bedeutet – die Unternehmensführung ist der Kapitän und muss der Mannschaft die Richtung, den Weg und das Ziel vorgeben. Denn nur mit einer klaren Perspektive wird die nötige Sicherheit und Verbindung bei den Mitarbeitern geschaffen.
Schlimm ist es, wenn Unternehmen ihre eigene Strategie nicht eindeutig formulieren können und Mitarbeiter etwas orientierungslos zurücklassen. Das bringt Unsicherheit, die nur mit einer klaren Führung inkl. einer eindeutig formulierten Unternehmensstrategie in Sicherheit umgewandelt werden kann.
Ratschlag des Tages von Jürgen
Was wäre der erste Schritt für diejenigen, die jetzt einen Strategie-Prozess starten möchten?
Zuerst gilt es darüber nachzudenken, wo man gerade steht. Warum bist du heute da, wo du bist und was hat dich bzw. dein Unternehmen erfolgreich gemacht? Und was müsstest du tun, um auch in Zukunft relevant und erfolgreich zu sein?
Von da aus sollte dann der Strategie-Prozess starten.
Fragen aus dem Chat
Am Ende dieser Folge beantworten wir Fragen aus dem Chat – du erinnerst dich – es ist eine Live-Folge und Zuhörer haben die Möglichkeit, Fragen zu stellen.
- An der Implementierung der Strategie scheitern die meisten Strategie-Pläne der großen Berater, die Unternehmen ihr Standardmodell überstülpen und sich nicht um die Umsetzung kümmern. Daher nimmt man zur Erarbeitung und Begleitung entweder eine kleine Beratung oder einen praxisnahen Interim-Manager. Würden Sie dem zustimmen?
Christian:
Das kann ein Weg sein. Doch wichtiger ist es, sich zu fragen, warum die Strategie Implementierung scheitert. Zum einen scheitert es daran, dass die Akzeptanz nicht vorhanden ist, wenn die Strategie von extern kommt und die Beteiligung der eigenen Führungsriege fehlt. Sicher kann es darum wichtig sein, einen Strategie-Coach eine gewisse Zeit an der Seite zu haben.
Fakt ist jedoch, wenn ein Unternehmen die Strategie nicht zur eigenen Strategie macht und keine Zeit und Ressourcen dafür einräumt, dann kann auch ein Berater nicht helfen. Egal ob große oder kleine Beratung – diese darf nicht für „deine“ Strategie verantwortlich sein. Die Verantwortung kannst du nicht outsourcen.
Jürgen:
Je stärker die Strategie aus dem eigenen Unternehmen kommt und von diesem getragen wird, desto eher wird sie funktionieren.
- Man sieht, dass jetzt das Homeoffice wieder etwas rückläufig ist. Wie kann man im Jahr 2022 Chefs vom Prinzip des Homeoffice überzeugen?
Christian:
Auch dafür benötigen wir eine Strategie. Und momentan kommt es bei diesem Thema nicht selten zu emotionalen Diskussionen. Daher ist es mein Rat, nach einer guten einvernehmlichen Regelung mit der Belegschaft zu suchen. Bei allen Vor- und Nachteilen gibt es immer einen Mittelweg. Dazu gehört auch die Bereitschaft der Mannschaft, ab und zu im Unternehmen zu arbeiten und die Vorteile des persönlichen Austauschs zu nutzen.
Jürgen:
Pandemie bedingt ist das Pendel in den letzten Jahren mehr in Richtung Homeoffice ausgeschlagen. Allerdings wurde dabei festgestellt, dass es Menschen gibt, die gerade die persönlichen Begegnungen am Arbeitsplatz vermissen. Gerade wenn das Pendel jetzt zurückzuspringen scheint, benötigt das eine gewisse Balance. Mittelweg und Flexibilität sind gefragt. Wobei einvernehmliche Regelungen zwischen Mitarbeitern und Unternehmensführung eine große Rolle spielen.
- Die Details im Strategieprozess können gut remote mit entsprechenden Tools erarbeitet werde. Für die Formulierung der Ziele und der Strategie sind Face to Face Workshops eindeutig besser, weil man beispielsweise die Körpersprache der Teilnehmer besser beurteilen kann.
Jürgen:
Genau. Und so haben wir das auch im Buch aufgesetzt. Die Strategie-Formulierung sollte physisch in Präsenz erfolgen. Gerade aufgrund von unterschiedlichen Meinungen und Überzeugungen benötigt es einer ordentlichen Moderation, um im Unternehmen mit der Strategie voranzukommen.
Christian:
In Corona-Zeiten wurde das zwar auch vollkommen digital umgesetzt. Dennoch: Dabei kann viel verloren gehen. Im Buch findest du aus diesem Grund Tipps und Anleitungen für die Gestaltung physischer Termine und die Zusammenarbeit über das digitale Tool. Denn das Tool ist so angelegt, dass es in jeder Situation – remote zu Hause oder gemeinsam im Workshop – genutzt werden kann.
Der Vorteil: Man arbeitet mit einer Datenbasis und muss nicht unendlich viele Powerpoints und Excel-Tabellen bemühen. Daneben sollte man Kaffee- und Mittagspausen sowie eventuelle Abendveranstaltungen nicht unterschätzen. Diese sind hilfreich, um Konflikte und Themen, die im Call nicht immer abschließend geklärt werden können, nebenbei zu besprechen. Das ist ein wichtiger Teil im Strategieprozess.
- Für KMU ist der End-to-End Approach wichtig. Ein Berater muss nicht nur die Strategien entwickeln, sondern aktiv die Umsetzung begleiten: Nur so lässt sich am Ende der Erfolg des Praxis-Beraters oder Interim messen.
Christian:
Wer Strategie immer nur für einen Teilbereich denkt, der hat den Prozess nicht verstanden. Es muss ums End-to-End gehen, denn am Ende des Tages zählt auch für alle Unternehmer nur das, was unter dem Strich dabei herauskommt. Und so ist das auch bei Strategie.
Diese wird nicht daran gemessen, dass am Anfang ein schönes Meeting stattgefunden hat und dabei irgendwas an die Wand geklemmt wurde. Selbst der StrategyFrame® wird – wenn es nicht zur Umsetzung kommt und man die Sachen nicht zusammen denkt – nicht für den Erfolg reichen. Es müssen entsprechende Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, um die Maßnahmen umzusetzen. Zudem braucht es eine vertrauensvolle Umgebung und einen entsprechenden Support.
- Nach meiner Erfahrung sollte der Berater bzw. Interim-Manager derjenige sein, der den Prozess unterstützt, strukturiert, moderiert und die notwendigen Tools mitbringt. Die Strategie muss dabei aus dem Unternehmen kommen. Wie sehen Sie das?
Jürgen:
Das ist es, was wir immer wieder betonen: Die Strategie muss aus dem Unternehmen kommen. Was von Oben oder Außen aufgesetzt wird, wird nicht die nötige Akzeptanz finden und die Mitarbeiter werden sich damit nicht wohlfühlen
- Ein Hörer fragt, ob die Folge auch später gehört werden kann.
Der Podcast wird sowohl auf der Webseite https://www.strategy-frame.com/pages/hoffnung-ist-keine-strategie als auch bei Apple Podcasts, Spotify und anderen Plattformen zu hören sein. Und das Video zur Veranstaltung teilen wir auf YouTube.
Zum Abschluss hat Frau Janzen noch eine Frage bzw. Bemerkung. Sie wünscht sich etwas zum Thema Markt bzw. Nutzen für den User.
Jürgen:
Wenn Unternehmen über Strategie reden, bringen sie immer den Customer-Fokus zur Sprache. Aber oft steckt dahinter die Absicht, die Kunden so zu behandeln, wie man sie bislang behandelt hat – ohne sich große Gedanken darüber zu machen, was denn eigentlich mit den NICHT-KUNDEN passiert.
Warum werden diese nicht zu Kunden? Als Unternehmen muss man sich darüber Gedanken machen, wer profitable Kunden sind. Wen möchte man erreichen und womit? Welchen Nutzen kann ich für meine Kunden schaffen? Und das immer relativ zum aktuellen Wettbewerb.
Christian:
Das ist das Wichtige! Es muss differenziert werden: Was können wir anders oder besser machen als der Wettbewerb? Um das herauszufinden, lohnt es sich, auch mal zum Kunden zu gehen und sich anzuschauen, wie die Kunden mit meinen Produkten umgehen – egal ob es sich um Verbraucher oder B2B Kunden handelt. Und aus diesen Erfahrungen müssen dann die richtigen Rückschlüsse gezogen werden. Man darf dabei gerne mit seinen Kunden reden, um deren Bedürfnisse zu verstehen und deren Veränderungen zu bemerken. Genau da beginnt das „Strategie machen“.
Es heißt also, rauszugehen, zu testen, die Praxis zu beobachten und festzustellen, was noch benötigt wird. Das gelingt am besten über permanentes Feedback, was sich gut instrumentalisieren lässt.