Strategie ist ein Plan. Zu diesem Plan gehört eine fundierte Situationsanalyse. Doch wie gelingt dir eine präzise Situationsanalyse? Was steckt genau dahinter und welchen Nutzen kann sie dir für dein Unternehmen bringen? Und wie viel Zeit solltest du dir dafür einplanen?
In dieser Episode geben wir Antworten darauf und wir gehen konkret auf die sechs Punkte der Situationsanalyse ein, sodass dir am Ende klar ist, wie du dabei vorzugehen hast und wie sie Klarheit in deine Unternehmensstrategie bringen kann.
Shownotes:
- Christian Underwood auf LinkedIn
- Prof. Jürgen Weigand auf LinkedIn
- Digitale Market Intelligence mit cedura
- Trendmanagement von trendone
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Wie gelingt eine präzise Situationsanalyse?
Gegenfrage: Was ist das eigentlich und was soll sie leisten?
Beim Entwickeln einer Strategie solltest du dir deinen Ausgangspunkt immer genau ansehen. Welche Mittel hast du zur Verfügung? Was willst du in Zukunft erreichen? Und noch viel wichtiger: Wie bist du dorthin gelangt, wo du heute stehst? Aus diesem Blickwinkel heraus solltest du in die Zukunft schauen und dir überlegen, was es braucht, um relevant zu sein und es auch zu bleiben. Strategie wird dabei oft mit Zielen verwechselt. Jedoch sind das zwei völlig unterschiedliche Dinge, dessen du dir bewusst sein solltest.
Bei der Frage: “Stell dir vor, dein Unternehmen würde morgen nicht mehr existieren – würde es jemand vermissen?”, geht es ans Eingemachte. Es erfordert die Reflexion darüber, ob man wirklich an der Stelle ist, an der man zu sein glaubt. Ist diese Position tragfähig für die Zukunft?
In der Mehrheit der Fälle stellt sich dabei heraus, dass Kunden den Unternehmen zwar treu bleiben, aber nur in der kurzen Frist. Mittel- und langfristig sind viele Firmen durch den Wettbewerb ersetzbar. Das ist eine tiefgehende Einsicht, die wehtut.
Strategie zu betreiben bedeutet, sich mit den Dingen auseinanderzusetzen, die man lieber wegschieben würde.
Wie gehst du bei einer Situationsanalyse vor?
Im Alleingang ist eine Situationsanalyse schier unmöglich und es bedarf eines Teams dafür. Der erste Schritt ist das Zusammentragen von internen und externen Daten. Dabei geht es nicht um big data, sondern um die relevanten Daten. Es geht darum, die wichtigen Fragen für die eigene Organisation zu beantworten. Erhebe dabei quantitative Zahlen und erfasse qualitative Eindrücke von internen und externen Experten aus der Organisation. Es ist wichtig, hier über den Tellerrand hinauszublicken und nicht im Eigenbild verhaftet zu bleiben.
Selbst wenn dein Unternehmen erfolgreich war, ist eine Situationsanalyse immer sinnvoll, da sich Erfolg selten unter gleichen Parametern wie aus der Vergangenheit in die Zukunft tragen lässt. Sind diese Daten einmal erhoben, müssen sie nüchtern analysiert werden. Dabei können brutale Wahrheiten herauskommen.
Eine Situationsanalyse unterteilt sich in sechs verschiedene Bereiche:
- Kunden
Ein großer Teil der Analyse ist die Kundenseite:
- Wer sind die eigenen Kunden?
- Wie können sie adressiert werden und welche Bedürfnisse haben sie?
- Warum sind sie Kunden?
- Wer sind die Nicht-Kunden?
- Was brauchen die Nicht-Kunden?
Um die Kunden wirklich zu verstehen, benötigt man viel Einsatz. Denn Kunden haben eine gewisse Macht, der man sich stellen muss. Wann warst du das letzte Mal bei deinen Kunden vor Ort? Wisse, was deine Kunden bewegt. Wenn du nicht verstehst, wie sie ticken, welche Präferenzen sie haben und wie sich diese verändern werden, wirst du deine Kunden verlieren.
- Markt
Relevante Märkte müssen erkannt werden. Unternehmen gehören in der Regel zu bestimmten Branchen oder Industrien. Das ist jedoch nicht mit Märkten gleichzusetzen. Eine Industrie kann diverse Märkte haben. Ein Markt hingegen kann von diversen Industrien bearbeitet werden.
Der Begriff “relevanter Markt” kommt aus der Wettbewerbspolitik und versucht abzugrenzen, wer in einem gewissen Umfeld aktiv ist. Aus Unternehmenssicht gilt es zu überlegen, auf welchen Märkten man vertreten sein möchte:
- Soll weitestgehend alles abgedeckt werden, was die Branche zu bieten hat?
- Oder soll sich auf einzelne Märkte konzentriert werden?
Die Abgrenzung eines relevanten Marktes hat zwei Dimensionen:
- Produkte oder Dienstleistungen
- Geografie (regional/national/international)
Hast du diese Fragen beantwortet, darfst du dir überlegen, ob du in diesen Märkten auch profitabel sein kannst. Nur dabei sein ist nicht alles.
- Wettbewerb
Nachdem du analysiert hast, welche relevanten Märkte es gibt und ob sie profitabel sein können, lautet die nächste Frage: Wer sind deine direkten Konkurrenten? Verstehe, wer deine Wettbewerber sind und wie profitabel diese sind.
Denke daran, dass es dir nichts bringt, lediglich einen Kundennutzen zu schaffen. Dieser muss am Ende auch gewinnbringend sein. Sei dir bewusst, dass Kundennutzen etwas Subjektives ist. Die Kund*innen entscheiden, ob etwas Nutzen stiftet oder nicht.
- Zukunftstrends
Es gibt eine Vielzahl an Trends – zum einen technologisch getrieben, zum anderen soziokultureller Natur. Demographie spielt dabei nach wie vor eine Rolle. Der Blick in die Zukunft bedeutet zu sehen, welche Trends anhalten und welche neu generiert werden.
Einen Trendradar zu erstellen hilft, einen strategischen Weitblick zu entwickeln und in die Zukunft zu blicken.
Selbstverständlich ist das Vorhersagen der Zukunft schwer, jedoch ist das Antizipieren wichtig. Das bedeutet, mögliche Zukunftsszenarien in Betracht zu ziehen und vorauszudenken.
Der Trendradar von unseren Kollegen von TRENDONE kann dir helfen, in diesem Prozess konkret eine Handlungsanleitung zu haben. Hier erfährst du mehr darüber.
Trendforschung hilft dir, eine Wettbewerbs- und Zukunftsintelligenz zu entwickeln, ohne massiv in eigene Ressourcen zu investieren.
- Allgemeines Umfeld (Makroperspektive)
Welche Faktoren sind im eigenen Umfeld wirklich relevant? Die Art des Unternehmens ist für die Beantwortung dieser Frage entscheidend.
Es gibt Kerntreiber wie Politik, Geopolitik, soziokulturelle Veränderung oder Nachhaltigkeit. Je größer und internationaler eine Firma ist, desto mehr Relevanz haben diese Faktoren.
- Eigene Realität
Um Strategie zu betreiben und ein Gleichgewicht in der Situationsanalyse herzustellen, braucht es sowohl die Betrachtung des Außen als auch der internen Gegebenheiten.
Die eigene Realität zu analysieren bedeutet nicht nur, in den Spiegel zu blicken, sondern auch, sich den Spiegel vorhalten zu lassen mit all den unangenehmen Wahrheiten, die man vorher vielleicht weg beschönigt hat. Die Profitabilitätsmatrix, die du ausführlich in unserem Buch findest, unterstützt dich dabei, dir Gedanken darüber zu machen, womit dein Unternehmen wirklich Geld verdient.
Wie lange brauchst du für eine Situationsanalyse?
Wie viel Zeit du für eine Situationsanalyse brauchst, hängt davon ab, wie viele Ressourcen du hast und wie komplex dein Unternehmen ist. Plane für eine fundierte Analyse zwischen vier und zwölf Wochen ein.
Im Idealfall findet eine Situationsanalyse vor einem Strategie-Workshop statt, sodass die Ergebnisse als Input für den Workshop dienen können. Die Interpretation der Daten findet gemeinsam im Workshop statt.
Betreibe die Grundlagenarbeit der Situationsanalyse und nimm dir dafür ausreichend Zeit, ohne dich darin zu verlieren. In unserem Buch “Hoffnung ist keine Strategie” findest du einen eigenen Workflow dazu, um dich intensiver mit der Situationsanalyse auseinanderzusetzen.
Fazit
Strategie ist ein Plan. Überlege dir, in welchen Schritten du vorgehst, wann du mit der Situationsanalyse starten möchtest, was du damit erreichen möchtest und welche Fragen sie beantworten soll. Dann kann es direkt losgehen.