Strategiegespräch mit Christian Underwood und Prof. Dr. Jürgen Weigand
Strategie: Von Managern & Unternehmenslenkern als Königsdisziplin der Unternehmensführung glorifiziert, von anderen als Zeitverschwendung kritisiert.
In der neuen Folge Hoffnung ist keine Strategie im Strategiegespräch #13 “Strategie - Königsdisziplin oder Zeitverschwendung?“ diskutieren Strategieberater Christian Underwood und Professor Jürgen Weigand, Deputy Dean der WHU (Otto Beisheim School of Management) über die Bedeutung von Strategie in Unternehmen.
Von vielen Managern und Unternehmenslenkern gerne als Königsdisziplin der Unternehmensführung glorifiziert, von anderen als Zeitverschwendung kritisiert. Das ist die Realität nach einer mehr als 100-jährigen Diskussion über Strategie und Strategieentwicklung.
Die falsche Anwendung oder gar das Ausbleiben von Strategien und strategischen Entscheidungen in Unternehmen hat langfristige Folgen für den Geschäftserfolg und kann sogar das Aus bedeuten. Ein durchdachter Plan für die Zielerreichung fehlt bei einigen sogar gänzlich. Zudem haben viele Führungskräfte Probleme, die Strategie zu definieren und diese umzusetzen. Aber woran liegt das?
In dieser Folge stellen sich Jürgen und Christian den großen Fragen rund um den Mythos Strategie. Was ist die Definition von Strategie? Wann ist etwas eine Strategie und wann nur eine kurzfristige Taktik? Wie macht man Strategie greifbar? Wie entwickelt man Strategien richtig und wie kann dann auch die Umsetzung gelingen, um gesetzte Ziele schließlich zu erreichen? All das und noch mehr erfahrt ihr in der neuen Folge Hoffnung ist keine Strategie #13 “Strategie - Königsdisziplin oder Zeitverschwendung?“
Detaillierte Folgenbeschreibung:
Der Gesprächseinstieg erfolgt über ein Zitat über Strategie aus dem Buch „Momentum“ der beiden Werber Holger Jung und Jean Remy von Matt, welches im Anschluss von Christian und Jürgen kommentiert wird:
„Strategie ist ein großes Wort. Oft übergroß. Wenn es im Meeting fällt, erstarren alle zur Salzsäule, und jeder hofft auf den Messias, der den Weg weist. Doch man muss sich bewusst machen, dass Strategie oft nur das probate Mittel für die Schwachen ist. Strategie ist wichtig (…) für den, der es mit schierer Leistung nicht schafft.“
Während Jürgen die Erfahrung gemacht hat, dass in seinen Meetings das Wort Strategie keine Angst verbreitet, berichtet Christian, dass sich dies in seiner Beratungswelt anders verhält. Insbesondere bei Mittelständlern oder in Führungskreisen hat er häufig die Erfahrung gemacht, dass der Strategie oder einem konkreten Handlungsplan kaum Bedeutung zugesprochen wird. Hier kommt die Frage auf, ob Strategie überhaupt gebraucht wird, da das operative Geschäft perse wohl gut läuft. Strategie wird hier oft als Plan verstanden, der Morgen ohnehin wieder über Bord geworfen wird und deshalb keinen Nutzen generiert – also im Großen und Ganzen ohne Erfolg bleibt.
Dennoch gehören Strategie und Leistung für die beiden immer zusammen. Die Frage ist nur, was per Definition unter Strategie verstanden wird.
Definition Strategie
Strategie ist ein Plan, wie man von A nach B kommt. A stellt hier den heutigen Ausgangszustand dar und B beschreibt den Zielzustand. Strategie hilft also, den Weg vom heutigen Zustand zum erhofften Zustand in der Zukunft zu skizzieren und diesen nach Möglichkeit auch zu erreichen.
Strategie vs. operatives Geschäft
Auch während der Steuerung des operativen Geschäftes benötigt man eine Orientierung, wo die Reise hingehen soll. Unternehmer und Führungskräfte sollten sich die Frage stellen, welche Ziele es gibt und was sie mit ihrem operativen Geschäft erreichen möchte.
Strategische Zielsetzung in Organisationen
Jedes Unternehmen, unabhängig von der Größe der Organisation, muss auf Basis ihrer Ziele einen Plan zu deren Erreichen entwickeln. Das können Ziele sein, die man in einer kurzen Frist erreichen möchte, oder Ziele, die längerfristig angesetzt sind und man sollte zudem definieren, auf welche Weise man diese erreichen kann.
- Welche Ressourcen kann man dafür einsetzen?
- Was braucht man zusätzlich zu dem, was heute bereits da ist?
- Braucht man komplett neue Ansätze?
Am Ende des Tages bedeutet Strategie auch, darüber nachzudenken, auf welche Weise man gewisse Ziele erreichen kann und was dafür benötigt wird, beispielsweise einen strategischen Handlungsplan.
In der Unternehmensrealität wirken Ziele aber häufig generisch und werden durch Finanzkennzahlen definiert. Natürlich ist es nicht verkehrt, finanzielle Ziele zu verfolgen, denn am Ende müssen Unternehmen wirtschaftlich arbeiten und wenn sie das nicht tun, werden sie zwangsweise vom Markt verschwinden. Dennoch werden auch qualitative Ziele benötigt, deren Erreichen man als Erfolg definiert.
Hier erlebt man, dass sich Ziele gesetzt werden wie: „Wir wollen die Besten sein.“. Aber was heißt es eigentlich, der Beste zu sein? Möchte man der Beste in seinem bestimmten Marktumfeld sein oder möchte man das Marktumfeld eventuell erweitern? Möchte man der Beste im Kontakt mit Kunden sein? Oder der Beste beim Entwickeln und Erreichen von nachhaltigen Zielen? Ein guter und richtiger Ansatz ist es, darüber nachzudenken, wieso es das Unternehmen überhaupt gibt und davon anschließend abzuleiten, was man tatsächlich erreichen möchte – also einen gewissen Plan aufzustellen. Jürgen führt hier ein Beispiel aus dem Fußball an: Möchte man an der Champions League teilnehmen oder möchte man diese vielleicht gewinnen? Beides sind valide Ziele, aber diese müssen unterfüttert werden mit Elementen, die ausdrücken, was man wann machen muss und wo man derzeit steht. Diese Elemente können qualitativ oder quantitativ sein. Es würde bestimmen, welche Spielphilosophie man verfolgt. Ist die Spielphilosophie eher defensiv oder offensiv geprägt? Um dies umzusetzen, braucht es dann die richtigen Spieler. Wenn man diese nicht hat, dann benötigt man die finanziellen Mittel und muss sie generieren, um die richtigen Spieler zu kaufen. Sollte dieses Unterfangen nicht gelingen, dann muss man darauf verzichten und eine andere Strategie verfolgen. Die Taktung des Trainings hingegen wäre per Definition eher ein operatives Ziel.
Verwendung des Strategiebegriffes
Der Begriff Strategie begegnet einem im Alltag sehr oft und es fallen Begriffe wie beispielsweise die richtige Impfstrategie. Aber wird der Strategiebegriff hier eigentlich richtig angewandt? Denn kaum ein Wort wird so häufig missverstanden.
Am Beispiel der Impfthematik zeigt sich, dass es eine Strategie braucht. Das Ziel während der Corona-Pandemie war es, 80 bis 90 % der Deutschen zu impfen. Da benötigte man einen Plan, um dieses Ziel zu erreichen. Das Problem hier war der Anreiz der Menschen. Der Anreiz war zu klein, also blieb man bei 70% Impfquote stehen.
Weshalb Menschen sich vor der Strategie fürchten
Eben diese Thematik verursacht Angst beim Thema Strategie. Strategie ist niemals frei von Störgeräuschen. Mit der Strategie bewegt man sich nicht in einem Vakuum. Das Umfeld verändert sich rasant, Menschen verändern Präferenzen und Anreizsysteme und darauf muss reagiert werden – man muss sich ständig weiterentwickeln. Die Definition von Strategie ist also eine dynamische: sie ist nicht in Stein gemeißelt, sondern muss immer angepasst werden. Um als Unternehmen die eigenen Ziele zu erreichen und Erfolge verbuchen zu können, muss darauf stets eingegangen werden.
In einer Studie von Strategy& aus dem Jahr 2019 wurden deutsche Führungskräfte zum Thema Strategie befragt.
Hier gaben 75% der Befragten an, dass sie nicht an den Erfolg der Strategie glauben und 33% sagten, dass die Schwierigkeit in der langfristigen Implementierung der Strategie liegt, da sich Marktverhältnisse schnell verändern.
Die Lösung bei dieser Problematik darf jedoch nicht sein, einfach keine Strategie zu haben, sondern eine zu entwickeln, die auf die Unternehmensbedürfnisse reagiert.
Strategie hat eine langfristige Wirkung
Es ist wichtig zu verstehen, dass Strategie eine längerfristige Wirkung hat. Denn Strategie bedeutet, dass ich die Ressourcen, welche ich einsetzen möchte, überhaupt erst einmal habe und man sich dann darüber klar werden muss, wie man diese einsetzen möchte. Darüber hinaus sind nicht alle Ressourcen flexibel. Wenn Produktionsunternehmen beispielsweise expandieren wollen, brauchen sie neue Produktionskapazitäten. Diese sind sehr teuer und es müssen zunächst strategische Investitionen getätigt werden. Wenn die Investitionen allerdings fehlschlagen, werden die Produktionskapazitäten nicht mehr gebraucht. Von Erfolg kann dann keiner mehr reden.
Das Unternehmen Thyssen Krupp hat beispielsweise durch eine fehlgeschlagene Investition in ein Stahlwerk in Brasilien 3 Milliarden Euro im Boden versenkt – wohlwissend, dass es nie funktionieren wird. Was hier fehlte? Ganz klar: ein ausgeklügelter Plan und eine umsetzbare Strategie.
Strategie bedeutet also auch vorausdenken, in die Zukunft schauen und sich bewusst machen, dass strategische Entscheidungen längerfristige Konsequenzen haben. Entscheidungen mit kurzfristigen Konsequenzen, wie beispielsweise Preisänderungen, sind taktische Maßnahmen. In der Realität findet hier häufig eine Verwechslung statt.
In längerer Sicht bedeutet das für Unternehmen, sich wichtige Fragen zu stellen:
- Haben wir das richtige Geschäftsmodell?
- Werden wir auch in Zukunft noch das richtige Geschäftsmodell haben?
- Haben wir die richtige Kundengruppe?
- Welche Kundengruppen werden in Zukunft relevant sein?
Was man dort hineininvestiert, kann man nicht von heute auf morgen wieder rückgängig machen. Strategische Entscheidungen und Maßnahmen sind also fundamental und unterscheiden sich von taktischen Maßnahmen. Diese Unterscheidungen in der Definition sollten jedem klar sein.
Strategie-Retreat als Weisheit letzter Schluss?
Ende des Jahres oder Anfang Januar setzen sich viele Unternehmen als Zeitpunkt, um in die Strategieklausur zu gehen. Die Top-Führungsmannschaften schließt sich ein und entwickeln eine neue, große Strategie.
Grundsätzlich sind Strategie-Retreats als positiv zu erachten. Allerdings muss man sich auch den Rest des Jahres um die Strategie kümmern.
Strategie ist eine Wette auf die Zukunft und Wetten sind immer riskant. Deshalb macht es Sinn, auch über den eigenen Denktellerrand zu gucken, in Kontakt zu bleiben und mit mehr als einer Person zusammenzusitzen um die strategischen Themen des Unternehmens zu bearbeiten. Neben der Formulierung der Strategie braucht es dann aber auch die Umsetzung. Diese funktioniert nicht allein mit den Vorstandsvorsitzenden. Hier benötigt man die Unterstützung aller Führungskräfte, die in den Prozess eingebunden werden müssen, um Erfolge zu erzielen.
Deshalb ist das Retreat durchaus ein positiver Ansatz, sich zusammenzusetzen und sich jenseits des normalen Alltagsgeschäftes mit den strategischen Themen zu befassen. Aber auch hier gilt: Nach dem Strategiemeeting ist vor dem Strategiemeeting. Im Unternehmensalltag endet leider nach dem Retreat die Auseinandersetzung mit der Strategie. Assistent*innen schreiben diese dann nieder und die Strategie wird den Stakeholdern gezeigt. Anschließend landet das entwickelte Strategiedokument dann aber häufig in der Schublade, weil die Routine, der Alltag und das Tagesgeschäft wieder eintritt.
Eine Studie der Harvard Business Review zeigt, dass die obersten Führungskräfte weniger als 10% ihrer Arbeitszeit auf die Strategie verwenden, weil sie ansonsten mit Routinen, Meetings und operativen Dingen beschäftigt sind. Ziele einer ebensolchen Strategie umzusetzen, bleibt dabei nebensächlich.
Eben deshalb ist es bei der Strategieentwicklung von Vorteil, das operative Geschäft in diesem Zeitraum aus den Augen zu lassen und das funktioniert am besten fernab des Unternehmens.
Weshalb es Sinn macht sich bei der Strategieentwicklung Hilfe von außen zu holen
Wenn sich die Führungskräfte zusammensetzen, um die neue Strategie zu entwickeln, sitzt der gleiche Personenkreis zusammen, welcher auch sonst zusammenkommt. Man schwimmt im eigenen Saft und ist dadurch quasi betriebsblind. Deshalb ist es ein gutes Mittel nach außen hin den Kontakt zu suchen und sich dort Impulse zu holen.
Strategieberatungen werden gerne ins Unternehmen geholt, die Intention vieler Unternehmen ist hierbei allerdings oftmals, sich von externen Beratern Dinge validieren zu lassen, die längst intern beschlossen sind und diese umzusetzen. Ein wirklich neu erarbeiteter Plan kommt da selten ins Spiel. Des Weiteren haben Strategieberater ein Interesse daran, ein Folgegeschäft zu akquirieren und sind demnach auch erpicht auf den eigenen Erfolg.
Es ist aber definitiv ratsam, externe Personen am Prozess teilhaben zu lassen. Es braucht jemanden, der wirklich kritisch entgegen aller Meinungen auf die Strategie schaut, den Spiegel mit der brutalen Wahrheit vorhält und den Finger solange in die Wunde legt, bis alle Unklarheiten beseitigt sind. Alle sollten dann ein gemeinsames Verständnis haben, was die Strategie ist, die nun verfolgt werden soll und was die Elemente davon sind – denn nur so lassen sich langfristige Ziele erreichen.
Nach der Strategieformulierung folgen dann viele andere Teile:
- Was bedeutet es für die Finanzierung des Unternehmens?
- Vom Plan zum Erfolg: Wie gehen wir das Ganze an?
- Was muss ich in den einzelnen Bereichen (wie z.B. Marketing) machen, um die Strategie umzusetzen?
Bei Letzterem kommen dann die Funktionalstrategien in den Blick, von daher ist es wichtig, dass es in den Strategie-Retreats nicht der kleinste Kreis ist, der sich Gedanken macht, sondern auch die Funktionalexperten.
Für einen neuen und frischen Blick können auch Leistungsträger des Unternehmens eingebunden werden, die nicht zur Führungsebene gehören, um neue Ideen einzubringen. Insbesondere wenn es um disruptives Denken geht, fällt es langjährigen Mitarbeitern schwer, im Unternehmen komplett neu zu denken oder bereits bestehende Prozesse neu zu definieren.
Weshalb auch große Unternehmen am fehlenden Blick von außen gescheitert sind
Wenn man eine lange Zeit Dinge auf eine gewisse Art und Weise erfolgreich macht, dann ist es schwer, links und rechts die Scheuklappen wegzunehmen und darüber hinaus zu denken. Man entwickelt einen gewissen Starrsinn und behaart im Prinzip darauf, dass es bis jetzt immer gut funktioniert hat. Wieso sollte man dann jetzt also etwas anderes machen und das Rad neu erfinden, wenn doch bereits viele Ziele erreicht worden sind?
Große Unternehmen wie beispielsweise Nokia oder Kodak sind häufig an der Problematik gescheitert, dass Führungskräfte nicht wahrhaben wollten, dass sich die Umfelder so verändern, dass das eigene Geschäftsmodell langfristig nicht mehr tragfähig ist. Ein zu langes Festhalten bei dem, was man bisher gemacht hat, kann verheerend sein. Man sollte stets den Kontakt zur Außenwelt behalten.
Externe Dienstleister, beispielsweise Strategieberater, die nicht nach dem Mund des Klienten reden und den Finger in die Wunde des Unternehmens drücken, können demnach eine große Unterstützung sein, um langfristig zukunftsfähig zu bleiben. Die Erfahrung von gestern prägt die Entscheidung von heute.
Königsdisziplin oder Zeitverschwendung?
Wir haben also gelernt, dass es nicht nur der König ist, der mit der heilbringenden Strategie um die Ecke biegt. Da die Führungskräfte im Alltag kaum Zeit auf die Strategie verwenden, ist die Zeitverschwendung wohl auch eher nicht dramatisch. Hier sollten Unternehmen allerdings umdenken – sodass mehr Zeit auf eine definierte Strategie verwendet wird.
Freiraum im Kopf leitet zu besseren Entscheidungen
Warren Buffet hat einen Terminkalender, indem ganze Wochen ohne Termine stehen. Dieser Freiraum für den Kopf ist sehr entscheidend.
Gerade durch die Pandemie und in diesen digitalen Zeiten und Homeoffice ist man getrieben, schnell ins nächste Meeting oder in die nächste Konferenz zu springen. Das macht etwas mit dem menschlichen Gehirn und führt dazu, dass man weniger zur Ruhe kommt und nicht mehr klar denken kann, um Entscheidungen anders zu treffen und strategische Fragen bewusst anders anzugehen.
Der Mensch wird durch den Alltag stark dominiert. Beim Handeln unter Zeitdruck kommt es dann zu weniger guten Entscheidungen. Um bessere Entscheidungen zu treffen, benötigt der Mensch eben diesen Freiraum.
Von der Strategieformulierung in die Umsetzung
Die Umsetzung ist der schwierigste Part der Strategie. Oft scheitern Unternehmen bereits an der Kommunikation zu den verschiedenen Stakeholdern.
Selbst der Hausmeister sollte im Idealfall wissen, welche Strategie verfolgt wird und was er persönlich dazu beiträgt und was man damit erreichen kann. Wenn die Menschen allerdings nicht wissen, was und warum aktuell implementiert wird, dann ist die Umsetzung zum Scheitern verurteilt. Da hilft der beste Plan nichts, wenn die Umsetzung mangelhaft durchgeführt wird.
Es gibt aber auch einige Unternehmen, die nicht wirklich eine Strategie verfolgen. 70-80% der Teilnehmer in Jürgens Strategiekursen kennen die Strategie in ihrem Unternehmen nicht und wissen nicht welchen Wertbeitrag sie beisteuern. Je größer das Unternehmen ist, umso häufiger macht man diese Erfahrungen.
Größere Organisationen haben schwerwiegendere Kommunikationsprobleme und -defizite. Von daher ist es wenig verwunderlich, dass viele nicht wissen, warum sie etwas machen. Sie handeln dann nur, weil es bereits immer so gemacht wurde oder weil Budgets verhandelt wurden, die dann abgearbeitet werden müssen. Dann werden oft sinnlose Projekte verfolgt, nur damit das Budget ausgeschöpft wird. Doch kann das wirklich langfristig zum Erfolg führen?
Besseres Zielmanagement durch OKRs
In der Unternehmenswelt hat sich schon länger das Thema OKR (Objectives and Key Results) etabliert. Hier werden kaskadierend Ziele heruntergebrochen und nachvollziehbar gemacht. In der Arbeit mit Unternehmen sieht Christian, wie schwer es Menschen fällt, konkrete Ziele zu setzen und dann einzuordnen, was man täglich tut. Besonders wichtig ist es auch, gewisse Dinge auf ihre Sinnhaftigkeit zu prüfen und dann eben nicht mehr zu tun. So kann man beispielsweise Meetings, die seit 20 bis 30 Jahren etabliert sind, auch einfach mal sein lassen, weil sie nicht auf die Gesamtzielsetzung des Unternehmens einzahlen.
Es gibt kaum etwas schwierigeres, als Ziele zu definieren. Am einfachsten ist die quantitative Zielsetzung, aber auch hier muss man einen Weg finden, dorthin zu gelangen und damit sind Menschen oftmals überfordert.
Kontakt:
Ihr braucht Hilfe bei der Planung Eures Strategieprozesses? Schreibt gerne eine E-Mail an christian@underwood.de.
Vielen Dank für Euer Interesse und bis zur nächsten Folge… …Denn HOFFNUNG IST KEINE STRATEGIE.